Peter Vonk / Over Mensenkennis

Let op, nieuwe hype op komst: ‘Taakvolwassenheid’. In de afgelopen weken/maanden werd ik opvallend vaak geconfronteerd met vragen rondom dit thema, met name bij overheid- en semioverheidsorganisaties. Dit lijkt deels een logisch gevolg van de enorme bezuinigingsmaatregelen waar deze organisaties mee geconfronteerd worden. Sturingsmodellen staan ter discussie. Minder managers, meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers, grotere mate van zelfsturing, etc. In één geval krijgen een viertal managers een ‘span of support’ van maar liefst zestig mensen ieder (men is hier afgestapt van de term ‘span of control’). Een hogere mate van taakvolwassenheid is nodig om een dergelijk sturingsmodel te laten slagen, zo redeneert men.

Dat deze ontwikkelingen niet altijd louter voortkomen uit financiële motieven heb ik gezien bij de Regiopolitie Drenthe. Korpschef Frans Bakker lanceerde niet zo lang geleden de zogenaamde ‘ZZP gedachte’. Hij wil zijn medewerkers stimuleren zich als zelfstandige zonder personeel op te stellen. Hij vraagt ze voor alle duidelijkheid niet om ontslag te nemen, maar om zich te profileren als werkondernemer binnen de organisatie (zie onder), om de verantwoordelijkheid en het stuur over eigen werk en ontwikkeling in eigen hand te nemen en daarmee bij te dragen aan de collectieve taakstelling. Hier was en is persoonlijke en collectieve ontwikkeling van vakmanschap (of ‘vakvolwassenheid’ zoals hij het noemt) zelf het motief en niet de oplossing voor een ander (financieel) motief. Prima plan wat mij betreft.
Een andere klant waar wij in de afgelopen jaren enkele honderden talentonderzoeken voor hebben gedaan, vroeg ons of wij op basis van metagegevens aan konden geven hoe het met de taakvolwassenheid van de gemiddelde medewerker gesteld is. Het antwoord is ‘nee dat kunnen wij niet’. Taakvolwassenheid is namelijk geen karakterologisch en statisch gegeven maar een fase in je ontwikkeling als beroepsbeoefenaar. Hooguit zou je uit een talentenanalyse de vraag kunnen beantwoorden tot welk niveau van taakvolwassenheid een functionaris maximaal zou kunnen komen. Maar wat verstaan we nou eigenlijk onder ‘taakvolwassenheid’? Hier een beknopte beschrijving.

Functionarissen doorlopen binnen een taak, functie of rol een aantal stadia van taakvolwassenheid waarbij zij per definitie starten in de eerste (junior) fase en de volgende stadia in een vaste volgorde doorlopen. Achtereenvolgens zijn dat:
Junior: Functionaris is vooral bezig met het zich inwerken in de betreffende rol functie. Alles is nieuw, hij/zij leert iedere dag en is blij met alle ervaring die er is bij de collegae waarmee samenwerkt kan worden. De functionaris zal zonder steun van de omgeving moeite hebben om aan zijn of haar functie adequaat invulling te geven.
Medior: Functionaris is zelfstandig beroepsbeoefenaar. Hij/zij kan aan zijn/haar taken adequaat zelfstandig invulling geven, heeft in de gaten dat er buren zijn en dat het belangrijk is om daarmee af te stemmen en samenwerking te zoeken waar dat gewenst is.
Senior: Het feitelijke werk loopt grotendeels op cruise-control. Functionaris weet zich prima te redden in allerlei bijzondere situaties die zich voordoen en is vraagbaak, begeleider en coach van junior en medior medewerkers.
Werkondernemer: Functionaris heeft alle gewone dingen wel gezien hij/zij doet er om in ontwikkeling te blijven (en om zich niet te vervelen) projecten bij of rollen naast. Hij/zij is lid geworden van de OR, van een projectgroep, doet af en toe stafklussen/onderzoeken, wordt gevraagd aanwezig te zijn bij managementdagen, helpt nieuwe afdelingen opzetten of andere afbouwen. Kortom hij/zij gedraagt zich als een mee-ondernemende werknemer.
Free agent: Functionaris is inmiddels tot “eigen merk” geworden. Iedereen weet wat hij/zij kan en waarvoor ze hem/haar moeten hebben. De functiebenaming is naar de achtergrond verdwenen. Functionaris doet zijn/haar ding en krijgt/neemt er de ruimte voor. Hij/zij is tot voordeel van de organisatie zolang zijn/haar doel en het doel van de organisatie samen opgaan. Wanneer dat niet meer zo is dan pak functionaris zijn/haar koffer in, vertrekt en pakt die koffer bij een andere organisatie weer uit en werkt weer vol overtuiging, vaak in hetzelfde veld, en dikwijls met veel succes.

Elke genoemde fase is een uitdrukking van taakvolwassenheid ten opzichte van een functie. Er bestaan dan ook junior, medior en senior varianten van iedere functie (ook van functies die een formele ‘senior’ titel dragen (bijvoorbeeld ‘senior beleidsmedewerker’)).
Taakvolwassenheid is dus geen statisch gegeven. Op het verzoek van één van onze klanten om een cursus taakvolwassenheid voor de medewerkers te verzorgen zijn wij dan ook niet ingegaan.
Voor een optimale aansturing van organisaties is het (voor het management) van belang zicht te hebben en te houden op wie zich waar bevindt op deze schaal van taakvolwassenheid en daarop invloed uit te oefenen. Dit zowel op individueel niveau als ook collectief. Zo zal een snelle en grote aanwas (met jonge mensen) in de organisatie het collectieve niveau van taakvolwassenheid logischerwijze verlagen. Dat mag, maar heeft consequenties waarvan de manager zich bewust moet zijn en waar hij of zij mogelijk op moet antciperen.
Naarmate de span of support van de manager groter is, neemt het belang van uitstekende sturingsinstrumenten toe. Een manager die integraal verantwoordelijk is voor veel mensen kan alleen dan een volstrekt helder overzicht hebben en houden van de taken waar zijn of haar mensen voor staan, van de voortgang daarbij, van de individuele krachten en zwaktes en dus van de sturingsbehoefte per persoon en per situatie, wanneer hij of zij daarvoor een honderd procent betrouwbaar extern geheugen inricht. Wanneer de daarbij ter zake doende informatie met andere woorden op eenduidige wijze wordt verwerkt, opgeslagen en kan worden ontsloten.
Bij de klant die ons in eerste instantie vroeg om een cursus taakvolwassenheid voor medewerkers, zijn we een project gestart waarbij we niet de medewerkers maar de managers trainen en coachen. Een zwaar accent ligt daarbij op ‘plannen en organiseren’ via de GTD systematiek (“Getting Things Done”). Zij leren hoe ze ‘captain and commander’ kunnen worden en blijven over alles waar zij verantwoordelijk over dragen. Daarbij gaan we samen met hen een praktische en concrete competentiemanagementtool ontwikkelen en inpassen binnen de GTD systematiek. En last but not least, we ontwikkelen een ‘taakvolwassenheidscan’. Dit project is geslaagd als “de managers (over-) zicht hebben en houden op de mate van taakvolwassenheid en het competentieniveau van hun medewerkers en die informatie adequaat kunnen vertalen naar hun sturingsactiviteiten, gericht op het verhogen van de collectieve mate van taakvolwassenheid”. Als het project is afgerond zal ik een nieuwe blogpost schrijven over de resultaten.

Met dank aan Ad van der Hulst. Meer weten over de GTD methodiek, kijk op: www.adjustintime.nl